Alcanzar la excelencia agrícola:
El éxito transformador de El Cerezo

● Para fomentar la coherencia y la eficiencia, se introdujo una estructura homogénea en todas las unidades de negocio, introduciendo la función de Director de Sucursal.

● La microestructura de cada área se definió e implementó cuidadosamente, trabajando conjuntamente con los líderes designados para una integración operativa óptima.

● Para mejorar la gestión de los cultivos, se introdujo el concepto de agrupación, categorizando los cultivos en función de características compartidas. Se ideó una herramienta de Power BI para generar mapas de cultivos, lo que permitió formalizar las agrupaciones y proporcionó un apoyo vital para los planes nutricionales y de riego.

● La aplicación de un plan anual de actividades críticas y planes nutricionales específicos se adaptó a cada lugar, con el fin de garantizar el cumplimiento de las diferentes etapas fenológicas, lo que culminó en un mayor rendimiento por hectárea. Adicionalmente, se desarrolló un plan anual de leguminosas, empleando variables definidas para estrategizar las leguminosas de riego para el óptimo crecimiento del cultivo.

● La definición de variables críticas de riego (PH, conductividad, presiones, humedad, etc.) y su seguimiento a través de semanas típicas y listas de control agilizó las operaciones, garantizando la mejor salud posible de los cultivos. Se implementó una propuesta para establecer rutas de monitoreo óptimas para la cobertura integral de superficies y el muestreo homogéneo en diferentes sectores.

● Se aprovecharon las herramientas digitales para medir las plagas y enfermedades por cultivo, lo que permitió una recopilación eficaz de datos para obtener informes e indicadores precisos.

● Para aumentar la productividad del personal, se elaboró un catálogo completo de tareas culturales, junto con un sistema de medición basado en el rendimiento. Se definieron objetivos y normas de productividad para cada actividad, que se registraron y supervisaron sistemáticamente mediante aplicaciones como Monday.

● Para facilitar la toma de decisiones basada en datos, se crearon cuadros de mando para supervisar el cumplimiento de la planificación semanal de cada cultivo, proporcionando información detallada sobre las variedades, las explotaciones y el personal.

● Se estableció el modelo de generación, análisis y retroalimentación, creando cuadros de proyección de la producción para optimizar el volumen de producción en la mejor ventana de mercado. Se diseñó el indicador TVC para medir la eficiencia de la producción de envases mediante métricas de tiempo, velocidad y calidad.

● Se racionalizaron los procesos de introducción de datos, capturando en tiempo real los tiempos de funcionamiento, los tiempos de inactividad, los muestreos de calidad y las consultas sobre producción.

● Se diseñó una herramienta Power BI para facilitar la consulta de precios de mercado por zona, tamaño y variedad, proporcionando información crucial para negociar los precios de cierre con los clientes. 

● Con el objetivo de mejorar las condiciones de los proveedores, se diseñó el Plan Anual de Negociación para fomentar resultados favorables. Aprovechando Power BI, se generaron fichas técnicas en las que se evaluaban los patrones de consumo y los precios medios por SKU, proporcionando información valiosa para las conversaciones de negociación.

● Para agilizar el aprovisionamiento, se desarrolló la herramienta de reposición de compras, que ofrece una mayor certidumbre al identificar las necesidades en función del mínimo, el máximo, los puntos de reorden y los días de inventario. La integración con SAP ERP y los cuadros de mando de Power BI garantizaron una sincronización de datos perfecta.

● Para combatir los sobrecostes, se introdujo una herramienta de variabilidad de precios, que valida los precios unitarios antes de cada compra, reduciendo así los gastos innecesarios.
•    Además, se crearon una Matriz de Costes-Consumos y un indicador de depuración de inventarios, que contribuyeron a la optimización del inventario en almacenes clave, logrando rápidas ganancias en la gestión de inventarios.
•    Para optimizar aún más las operaciones de almacén, se diseñaron meticulosamente las distribuciones y se realizaron cálculos de volumetría máxima para aprovechar al máximo el espacio.

● En un esfuerzo concertado por impulsar el éxito del cambio organizativo, se puso en marcha una sólida estrategia de gestión del cambio. Un meticuloso análisis identificó a los empleados y puestos afectados por la implantación de las soluciones diseñadas, calibrando el grado de impacto. Para garantizar una transición fluida, se elaboró un plan integral que englobaba la concienciación, el deseo, la formación, la capacitación y el refuerzo, capacitando a los líderes para encabezar la transformación.

● Reconociendo el papel fundamental de los líderes, se puso en marcha un Programa de Liderazgo Ágil para los equipos de liderazgo de primera y segunda línea. Este programa fomentó el pensamiento estratégico, la agilidad en las metodologías, el coaching de liderazgo, la inteligencia emocional, el establecimiento de OKR (Objetivos y Resultados Clave), la comunicación impactante y el equilibrio en la gestión del tiempo. Dotar a los líderes de estas habilidades cruciales facilitó la ejecución eficaz de las iniciativas y facilitó la adopción de la nueva cultura de la empresa.

● Como parte de los programas de gestión del cambio y desarrollo del liderazgo, el Centro de Innovación desempeñó un papel fundamental en el fomento de la adopción y utilización por parte de los empleados. Durante los programas de Liderazgo Ágil y Aceleradores del Liderazgo, los participantes se involucraron en proyectos de mejora de dos meses de duración, proponiendo sus propias ideas y aplicando las herramientas y metodologías aprendidas. El Innovation Hub sirvió de plataforma para que los equipos aplicaran metodologías ágiles como Design Sprint, Design Thinking y Scrum, poniendo de relieve conceptos clave del proyecto. Más de 130 colaboradores participaron en 16 proyectos de innovación, incluido el desarrollo de 4 aplicaciones que mejoran la experiencia del usuario interno y 13 proyectos destinados a mejorar los niveles de servicio e impulsar el ahorro de costes.

● Para establecer una sólida Arquitectura de Competencias, se definieron meticulosamente las competencias, proporcionando una base sólida para la elaboración de perfiles de puestos. La adquisición de talento se racionalizó mediante la creación de modelos, herramientas y cuadros de mando en Power BI, garantizando niveles óptimos de dotación de personal y canales eficaces de búsqueda de candidatos. Se renovó el proceso de inducción, fomentando el compromiso y la alineación con los valores de la empresa.

● Se implementaron estrategias de desarrollo del talento, incorporando evaluaciones y Planes de Desarrollo Individual (PDI) para fomentar el crecimiento de los empleados. Además, se mejoró la gestión del conocimiento, evaluando y seleccionando un Sistema de Gestión del Aprendizaje (SGA) adecuado y creando una gran cantidad de contenidos de apoyo. A través de estas iniciativas, el Grupo El Cerezo forjó un camino hacia la excelencia organizativa y el desarrollo continuo.

● Mediante el diseño y la implantación de un sofisticado cuadro de mandos de gestión, la empresa obtuvo información en tiempo real sobre ingresos, gastos y rentabilidad en todos los centros de costes y explotaciones. Esta digitalización fue la culminación de unos esfuerzos que comenzaron con la digitalización del campo y la consideración precisa de los centros de coste por cultivo. Con esta potente herramienta, la dirección ejecutiva puede ahora tomar decisiones estratégicas respaldadas por datos concretos, lo que permite realizar inversiones informadas, ampliaciones, contracciones y, en última instancia, aumentar la rentabilidad.

● Los estados financieros se digitalizaron a la perfección y se integraron en Power BI, lo que permitió una visualización rápida e intuitiva, potenciando así la toma de decisiones informadas y la planificación estratégica.

● Aumento en el cumplimiento al Plan Nutricional en un 66%.

●  Aumento del 56% en el Plan de Trabajo de Recolección y del 68% en la productividad.

● Aumento del 53% en la fiabilidad de las muestras de plagas y enfermedades.

● 87% en cumplimiento promedio al plan fitosanitario.

● Transformación Digital de la Unidad de Negocio a través de herramientas que permiten la planificación del trabajo (App/Monday), y formularios digitales de captura de información de campo (apps), que se vinculan a los Informes Ejecutivos y KPIs instalados en Power BI.

● Implementación de un plan anual de negociación que logró una reducción promedia de precios del 10% de los 10 principales proveedores.

● Reducción en la variabilidad de los precios unitarios por 9%.

● Mejora del 12% en el nivel de servicio externo (OTIF) y del 19% en el nivel de servicio interno (OTIF).

● Reducción del inventario de alto costo y baja rotación por 60%.

● Mejora del 23% en el indicador de variación del precio de cierre.

● Reducción en el indicador de residuos al cerrar ventas con clientes por 133%.

● 10x aumento en la eficacia del proceso de conversión del cliente de prospección.